Pocas veces encuentro el espacio para hablar de la parte de trabajar como consultoría o en cargos administrativos en restaurantes… Esas situaciones donde tu quieres que las cosas funcionen y sientes que te gustaría ser escuchado por los propietarios, pero están muy en sus propias disputas…
Hace unos años se me acercó una persona para que le ayudase con un diagnostico. En menos de una semana yo me di cuenta…La cocina funcionaba. La comida era excelente... pero lamentablemente no tenían futuro….Y el restaurante cerró.
El motivo fue algo que no podía ser solucionado a través de ninguna estrategia financiera.
Cuando entro a trabajar con un restaurante, lo primero que quiero entender es su historia. Por qué decidieron abrir, qué los motiva, qué los trajo hasta donde están.
Eso me ayuda a leer mejor lo que más adelante voy a encontrar en los números. El flujo de caja, los costos, el punto de equilibrio, la separación entre el dinero del negocio y el dinero personal.
Porque hay casos donde los números son el síntoma, no la causa.
Este era uno de esos casos.
Dos socios. Una ponía el dinero (socio capitalista). El otro ponía el conocimiento (socio industrial).
La dueña manejaba la parte administrativa. El chef manejaba la cocina. En papel era una división razonable. En la práctica, cada uno daba instrucciones que se contradecían. Los trabajadores no sabían a quién hacerle caso. Y nadie lo decía en voz alta porque nadie quería el conflicto.
La comida dependía completamente de que el chef estuviera presente. Las recetas existían en su cabeza, no en ningún papel, porque tenía miedo de que alguien se las robara. Cuando él no estaba, la consistencia desaparecía con él.
El dinero entraba y salía de la cuenta personal de la dueña. Al cerrar la caja, ella retiraba el efectivo. Al día siguiente hacía compras del restaurante desde esa misma cuenta. Nunca hubo claridad de si el negocio se sostenía solo o si ella seguía poniendo capital sin saberlo.
Y ese no saber no era descuido. Era poder. Mientras ella controlaba el flujo del dinero, tenía la última palabra. Mientras el chef controlaba las recetas, tenía la suya.
Trabajé con ellos. Documentamos recetas. Construimos costeos. Establecimos controles de caja y compras para tener aunque fuera una secuencia clara de qué dinero era del restaurante.
Los procesos mejoraron. Los conflictos no.
En algún punto lo que escalaba ya no era operativo. Y decidí salir.
Poco tiempo después me enteré de que cerraron.
Si estás en una sociedad parecida… es bueno que revises… la prioridad no puede ser el ego sobre las necesidades de la inversión (restaurante o negocio). y, mi recomendación…antes de buscar cualquier tipo de acompañamiento financiero, hay una pregunta más básica que responder.
¿Los socios están tomando decisiones desde el negocio o desde el ego?
Un sistema financiero puede sobrevivir costos altos, flujo de caja ajustado, incluso meses malos. Lo que No va a resistir por mucho es a dos personas que usan el negocio para resolver cosas que debieron considerar antes de que el restaurante abriera.
Me cuesta admitir esto, pero lo digo igual.
Hay un límite en lo que puedo hacer. Puedo construir el sistema, documentar los procesos, mostrar los números con claridad. Lo que no puedo hacer es que dos personas confíen entre sí si no quieren.
Cuando trabajo con alguien me interesa genuinamente que su negocio funcione. No como un proyecto sino como algo real con personas reales detrás. Por eso también sé cuándo el problema ya no está en los números.
Y saber eso, a veces, significa soltar.
Julieth
📌 Si te interesa el aspecto más técnico de por qué un restaurante quiebra, escribí sobre eso hace unos días. Los 3 errores financieros que llevan a un restaurante al cierre, y por qué son visibles meses antes de que el negocio esté a punto de necesitar cierre.