Había una hamburguesa en la carta. Terminó siendo su propio restaurante.

No era el plato más caro del menú. No era el concepto del restaurante. Era una hamburguesa dentro de un steakhouse.

Pero vendía. Consistentemente. Y estaba generando tremenda recordación de parte de los clientes. Entonces, si lo miras por separado es todo lo que sueñas que un producto se convierta. Consistente, costo controlado y bajo, fácil preparación (comparado con otros platos del menú que tenían preparaciones bastantes especificas)…

Pero si lo miras como parte de un menú donde la hamburguesa era el producto “fuera” del concepto. El hecho de tener a muchos clientes preguntando por ella, y dado que su precio estaba tambíen limitada por obviamente el tipo de producto que es… Entonces…habia una decisión que tomar.

Y en algún momento alguien tuvo que hacer la pregunta correcta con los números correctos sobre la mesa.

Yo estudié contaduría. Trabajé registrando transacciones, controlando caja, entregando estados financieros y liquidando impuestos en restaurantes y en otro tipo de negocios (incluso ferreterias jaja…pero bueno…sigamos en lo que nos compete aquí).

Ese trabajo es necesario. Y la mayoría de restaurantes ni siquiera lo tiene consolidado. Muchos tienen apenas a alguien externo que les liquida los impuestos una vez al mes y nada más.

Pero con el tiempo me di cuenta de algo. Las preguntas que más me interesaban no eran las que ese rol estaba diseñado para responder.

El contador responde preguntas de control. Qué pasó, cuánto hay que pagar de nómina o de impuestos, o trámites de control e incluso de registros legales, cuándo son vencimientos o cómo sacar el permiso de bomberos incluso… . Preguntas reales y necesarias.

Pero de nuevo, no las que me apasionan …..Yo quería estar en las conversaciones sobre lo que se podría hacer, cambiar, proyectar, el futuro, probar…. automatización.

Vuelvo al punto….

La hamburguesa del steakhouse vendía tanto que el dueño tuvo que decidir. No era una decisión de cocina. Era una decisión financiera.

¿La mantengo en el menú y dejo ir la oportunidad de escalarla? ¿La saco y abro un concepto separado? ¿El steakhouse puede sostenerse si le quito ese volumen? Cuando es el mejor momento -FINANCIERAMENTE- para dar el paso?

Esas preguntas necesitan números, análisis y estrategia. Pero no los números de lo que ya pasó. Los números de lo que puede pasar según cada decisión.

El dueño abrió el restaurante de hamburguesas por separado. El steakhouse conservó solo la clásica. Los dos funcionaron porque la decisión se tomó con claridad financiera, no desde una sensación.

Y no es el único caso donde la estrategia nos ha llevado a esa decisión. En Ciudad de México un restaurante nipón tenía dentro de sus opciones un steak. Era dificil tener claridad para ellos de requerimientos de inventario de ese producto al no ser el principal, debido a su costo y además el personal contratado en cocina eran especialistas en sushi y comida asiatica…. no en carnes.
Pero la gente empezaba a pedir cada vez más y más (por algunas temporadas ese plato).
Así que la siguiente decisión era hacerse a más inventario - y obvio el impulso o inercia de publicarlo en redes - pero luego se normalizaba la venta…. era un producto muy costoso y con variación de rotación…. estaba afectando métricas promedio y generando desgaste operativo.

Decidimos asociarnos con otro socio que ya tenía personal especializado en carnes y se montó un restaurante por separado.
Ambos negocios tienen margen NETO de mas de 15%.

Así que, incluso si no necesitas un contador o una consultoría financiera fija en tu restaurante. Creeme que si esta semana tienes un tiempo (entre todas las cosas que sé que tienes en tu agenda) y te preguntas cómo puedo mirar o analizar o qué cosas necesito entender para hacer [cualquier sea esa cosa que quisieras par tu negocio]…

Si es una pregunta de control, qué pasó, cuánto debo, cuándo pago, eso es trabajo del contador y debe estar resuelto primero.

Si es una pregunta sobre lo que viene, si puedo abrir otra sede, si este plato tiene futuro, si el negocio aguanta una inversión ahora, eso necesita otro tipo de acompañamiento.

Y si no lo tienes, puede ser que estés tomando esas decisiones sin respaldo o peor aún…puede ser que no estés tomando decisiones ….solo esperando qué pasa.

Primero me aseguraría de tener la base contable resuelta. Sin eso no hay claridad posible.

Pero no me quedaría ahí. Porque las decisiones que definen si el negocio crece o se estanca no viven en el registro de lo que ya pasó. Viven en la conversación sobre lo que todavía puede cambiar.

Esa es la diferencia entre mirar hacia atrás y decidir hacia adelante.

Julieth